HR és technológia: mert ez műanyag?

2015-02-01 - Sipos Sándor

HR és technológia

Imádom a csúcstechnológiát. Hardvert és szoftvert egyaránt – mindent, ami modern, gyors, egyszerű, szép – és segíti a mindennapjaimat. A szépség nem mellékes – a hasznosságuk mellett érzelmileg is megérintenek az új eszközök és alkalmazások, ahogy így vannak ezzel még nagyon sokan rajtam kívül, még ha nem is tudatosítják ezt magukban. A technológia sok mindenben egyszerűbbé, könnyebbé vagy érdekesebbé és színesebbé teheti az életünket. Kétségtelen szerepe van korunk számos olyan versenyelőnyében, ami miatt – ha egy működő időgép ezt lehetővé is tenné számunkra – racionális megfontolásból kevesen választanánk, hogy életünk hátralevő részét korábbi korokban kelljen leélnünk, legyen az 20, 200 vagy 2000 évvel ezelőtt. Az internetre kapcsolódó mobileszközök elterjedése révén a csúcstechnológia használata az elmúlt években olyannyira mindennapjaink részévé vált, hogy HR szakemberként sem tehetjük meg, hogy nem veszünk erről tudomást saját szakmánk befolyási körein belül.

Ahogyan azt sem érdemes megtennünk, hogy kritikátlanul hagyjuk magunkat elsodorni a technológiai boom áradata által. Engedni, hogy az új trend, a „technológia mindent megold” csillogó ígérete szinte vallási hevülettel csábítson olyan technológiai eszközök keresésére és megvalósítására, amelyek nem a valós kérdéseinkre adnak választ, de látványos és eladható megoldásokat kínálva eltereljék a figyelmet ezekről. Talán eddigi írásaimból kiderült már, hogy ritkán gondolom azt, hogy az élet és a szakma jellemzően összetett helyzeteire egydimenziós, szélsőséges, egyszerűsített megoldásokkal lehetne válaszolni. Úgy hiszem, a megoldásokat jellemzően széles látókörrel, a téma több oldalról való megvizsgálásával és legfőképpen: önálló gondolkodással vagyunk képesek megtalálni. Ehhez azonban hasznos, ha elengedjük az „én ezen az oldalon állok” típusú sablonjainkat. A következőkben tehát a technológia és a HR összekapcsolódásának jövőbeni lehetőségeiről írnék néhány gondolatot – igyekezve kikerülni mind a „luddita”, mind a „technofil” szélsőséges álláspontok csapdáit.

A kikerülhetetlen technológia

Érdemes talán azzal kezdeni: az üzleti világban a technológia fejlődésének folyamatos és racionálisan átgondolt követése kikerülhetetlen stratégia. Ezt a HR-nek is tudomásul kell vennie. Vannak olyan alapvető megoldások, amelyek nélkül ma már nem beszélhetünk modern HR folyamatokról egy nagyvállalati környezetben. Ilyen például egy alapvető személyügyi adatokat nyilvántartó rendszer. Ilyenek a toborzási folyamatot támogató szoftverek vagy a képzések nyilvántartását segítő IT rendszerek. Jó esetben ezek összekapcsoltan tudnak működni, egy integrált vállalatirányítási rendszer keretein belül. De ide tartoznak az olyan, sokak számára természetes, de higgyük el, még mindig nem mindenhol működő eszközök, mint az oktatótermek elektronikus foglalási rendszere vagy a belső képzésekre való online jelentkezés lehetősége. Ezek a technológiai megoldások nem a mai kor vívmányai – évtizedes múltra tekintenek vissza, de a hazai nagyvállalati környezetben általánosan elterjedtté, integrálttá és rutinszerűen működővé csak az utóbbi néhány évben váltak. Ez is mutatja, hogy egy nagyméretű szervezetben az ilyen szintű változásoknak nemcsak a bevezetése időigényes, hanem az is évekbe telhet, hogy ezek beépüljenek a munkatársak mindennapi munkavégzési gyakorlatába. A technológia tehát kicsit úgy működik, mint a víz: lassan, de biztosan mindenhová beszivárog, és egy idő után a természetes létezés részévé válik.

Technológia a mindennapjainkban

Pontosan ez történt néhány évvel ezelőtt az internetre kapcsolt, mobil okoseszközök esetében is. Bár az első iPhone 2007-ben jelent meg, évek teltek el, mire a relatíve olcsón elérhető okostelefonok megjelenésének, a mobilalkalmazások ugrásszerű megsokszorozódásának, a közösségi oldalak hihetetlen térnyerésének és az elérhető árú mobilinternetnek köszönhetően ez a technológiai jelenségkör jelentős mértékben megváltoztatta mindennapi életvitelünket. Mi mozgatta ezt az egész változáshalmazt? Agresszív marketingkapmányok ide, zseniális technológiai fejlesztések oda, az igazi piaci növekedés leginkább akkor indult be, amikor a felhasználók megtalálták azokat a lehetőségeket a technológiában, ami számukra szórakozást, praktikus segítségnyújtást, kapcsolatteremtési lehetőséget vagy üzleti előnyt jelentett. És mindehhez megfizethető áron juthattak hozzá. Amikor pedig a felhasználók köre elért egy kritikus tömeget, hirtelen nagyon sokan kezdték el úgy gondolni, hogy erről ők sem maradhatnak le – ez okozta az igazi robbanást valamikor 4-5 évvel ezelőtt. Kellően hasznos, kellően olcsó és kellően sokan használják – valahogy így írható le az a képlet, ami napjainkra összeállt ahhoz, hogy a néhány éve még kevesek csúcstechnológiás hóbortjának számító megoldások manapság sokak életének alapvető részévé váljanak.

Technológia és HR

A fenti gondolatmenetből adhatja tehát magát a következtetés a HR számára: használjuk a HR folyamatainkban a technológiát azon a szinten, ahogy az emberek azt a mindennapjaikban használják. A HR számára ez egy különösen csábító gondolatmenet lehet, hiszen mint szakma, kicsit olyan helyzetben van, mint a pszichológia a tudományok között: úgy érzi, muszáj valami egzaktat, számszerűt, „komolyat” felmutatnia, hogy bekerüljön a „nagyok” közé.

A HR egész élettörténete alatt szenvedett ettől a kisebbrendűségi érzéstől. Mindig is oda akart kerülni a döntéshozók asztalához, szerette volna, ha a nagyok beveszik maguk közé, kikérik a véleményét és hallgatnak rá. Nemrég találtam itthon olyan 1999-ből származó HR konferencia-anyagot, melynek fő témakörei között szerepelt, hogy a HR előtt álló feladat a következő években a stratégiai szerep erősítése, az üzleti döntésekre való közvetlenebb ráhatás. Miről szóltak a beszélgetések a 2014-es HR konferenciákon? Ugyanerről. A HR szakma tehát nagyon igyekezett az elmúlt 15 évben bebizonyítani, hogy egy komolyan veendő tényező a vállalati szereplők között. Próbálkozásai közül kiemelten érdemes megemlíteni a két legutóbbit: a „mérési kényszereket” és a technológiai trendek iránti óriási lelkesedést. A mérési kényszerekről már írtam korábbi cikkemben, melynek tanulságaként kiemeltem: van, amikor elég jól lehet mérni a HR eredményeit, de amikor ez nyilvánvalóan megbízhatatlan végeredményt produkáló erőlködés lenne, akkor mindig tudatosítsuk magunkban, hogy az eredmények mérésénél fontosabb az eredmények létrehozása.

A technológia bűvkörében

A technológia bevetése a komolyságunk növelésére nem az elmúlt 1-2 év trendje a HR-en belül. A 2000-es évek elején már megfigyelhető volt, hogy az a HR szervezet számított „komolynak” a nagyvállalatok között, ahol már működtek a vállalatirányítási rendszerekkel integrált személyügyi nyilvántartó rendszerek. Ez természetesen érthető is, mivel egy jól kialakított és integrált HRMS olyan folyamatok gyors működtetését teszi lehetővé, amelyekre korábban jelentős emberi erőforrásra volt szükség. Az így felszabadult erőforrások nagyban segíthették az üzleti értékteremtő folyamatok fejlődését a HR csapatokon belül. Hasonló nagy robbanás volt az elmúlt években megjelenő munkavállalói önkiszolgáló (self service) rendszerek kialakításakor. Ezek is hasznos megoldások lehetnek, és megkönnyíthetik mind a munkavállalók, mind a HR dolgát a rutin jellegű feladatok (pl. munkáltatói igazolás, bérpapír, cafetéria-igénylés stb.) esetén.

A nagy, jellemzően multinacionális hátterű vállalatok azonban úgy tűnik, „rákaptak” a technológiai fejlesztések ízére. A háttérben részben a nemzetközi HR menedzsment technológiai trendkövető magatartása, részben pedig az erőltetett költségcsökkentés áll. Sok helyen megjelent a teljes HR adminisztrációs tevékenység kiszervezésének igénye, részben önkiszolgáló IT rendszerekkel, részben más országokban központosított ügyfélszolgálatokkal megoldva. Nem egy cégnél ezen kiszervezéseket már meg is valósították – az eredmények azonban korántsem egyértelműek. A munkaügyi és kompenzációs folyamatok helyi ügyfélszolgálatának leépítése, és részben vagy egészben IT rendszerekkel és távoli call centerekkel való helyettesítése gyakran lassítja a működést, és a kivételek magas száma miatti hatékonyság-romlást nem kompenzálja kellően a rutin esetek kezelésének felgyorsulása.

Ennél még kockázatosabb, amikor a helyi toborzás-kiválasztási vagy a képzés-fejlesztési folyamatokat próbálják meg technológiai megoldásokkal helyettesíteni. A tehetségek megszerzéséért folyó versenyben például nem feltétlenül versenyképes az a megoldás, amikor minden jelentkezőt egy sztenderd, technológia által vezérelt folyamaton keresztül kezelünk. Az illető egy személytelen adatbázisba tölti fel az önéletrajzát, az automatikus visszajelzés után egy tesztrendszertől kap levelet bizonyos tesztek elvégzésére, majd Varsóból hívja fel egy kedves hölgy, aki a kulturális háttér ismeretének hiányában sztenderd interjúkérdéseket tesz fel neki. (Észre sem véve azt az apróságot, hogy a jelölt miért 5 évig végezte a 3 éves főiskolát – mindez egy lengyel toborzónak az angol CV-ben a magyar főiskola esetén ritkán fog eszébe jutni.) Ezt követi a Skype-interjú, ami nagyjából annyira hasonlít a személyes találkozás eredményességéhez, mint egy videochat a valódi randihoz. A jelölt végül jó esetben a helyi vezetőnél köt ki, aki szakmai támogatás híján egyedül próbálja végső alkalmasságát felmérni. A varsói SSC által készített, a fenti, megkérdőjelezhető hatékonyságú szűrési folyamatból nyert rövid, angol nyelvű jelölt-ismertetőre alapozva kérdéseit. A folyamatnak kétségtelenül lehetnek előnyei. Jó esetben kisebb az „elkallódás” veszélye, hiszen a jelölt mindenképpen bekerül egy adatbázisba, és automatikus visszajelzést kap. Lehetséges, hogy elértünk némi költségcsökkentést is, bár nem egy felsővezető szájából hallottam már azt a kijelentést, hogy ő még nem látott olyan kiszervezést, ami végeredményben valódi megtakarítást hozott volna. A felmérés nem reprezentatív – természetesen vannak megtérülő kiszervezések –, ugyanakkor jól mutatja az ilyen megoldások hullámzó eredményességét. Elvileg gyorsulnia is kellene a folyamatnak a szoftveres támogatás és a sztenderdizáltság miatt, de a gyakorlat sajnos gyakran az ellenkezőjét mutatja. Az informális megoldások teljes leépítése, a túlszabályozás, a földrajzi és szervezeti távolságok hatalmas növekedése megbízó és szolgáltató között ugyanis a legegyszerűbb problémák felmerülése, a folyamattól való legkisebb eltérés esetén is jelentősen növeli a megoldás időigényét. A távoli SSC-k munkatársai a tapasztalatok szerint gyakran nem ismerik a helyi viszonyokat, nem értik a sztenderdtől való eltérés okát, és nem is érzik magukénak a felmerült problémák megoldásának felelősségét. Hiába hát a folyamat mögé pakolt technológia, a közvetlen emberi érintkezések hiánya a legkisebb porszem bekerülése esetén megsokszorozza a „gépezet” helyreállítási költségeit.

A csúcstechnológia megjelenése

Természetesen a technológia csúcsát nem a toborzási szoftverek jelentik manapság a HR szakmai körein belül. Sokkal inkább ide számíthatjuk a kicsi, gyors és rugalmas mobilapplikációk, célzott szoftverek megjelenését, valamint az IT világ másik oldaláról a big data elemzését megcélzó óriásrendszerek térnyerését.

Mindkét terület izgalmas és szokás szerint csábítóan hangzik, különösen akkor, ha egy konferencia marketing-célú előadásán találkozik velük az ember. Ki ne szeretné hallani, hogy egy óriási számítási kapacitással rendelkező felhőben a munkavállalóiról rendelkezésre álló hihetetlen mennyiségű adat alapján ki lehet számolni, hogy kik a legnagyobb felmondási kockázattal rendelkező munkatársak, hogy milyen fejlesztési irányok javasoltak az egyes kollégáknak, vagy hogy milyen tulajdonságok tesznek sikeressé egy vezetőt a mi szervezetünkben? Jól hangzik, ugye? Azért jó, ha tudjuk, hogy ezen a téren sikertörténetekről jelenleg leginkább a nagy technológiai óriáscégektől hallani, és ott is főként olyan jól mérhető területekről, mint az értékesítés, ahol nem meglepő, hogy pontos és kiválóan elemezhető adatok állnak a rendelkezésünkre. A mesterséges intelligencia kutatása óriási léptékben halad előre – de még mindig gyerekcipőben jár, ha a mesterséges intelligencia mintájaként a 2001 Űrodüsszeia HAL-2000-es számítógépét tekintjük. Az adatok elemzéséhez és a következtetések levonásához komoly szakértői emberi erőforrásra – nem csak HR szakemberekre, hanem adatelemző informatikusokra, statisztikusokra és pszichológusokra van szükség. Ez hazai környezetben aligha elképzelhető forgatókönyv a cégek nagy részének az elkövetkező években. Az anyavállalat természetesen finanszírozhat ilyen megoldásokat. HR-esként azonban azon is el kell gondolkodni, hogy az amerikai tulajdonú cég 130.000 (többségében amerikai és indiai) munkavállalója adatainak elemzéséből levont következtetések mennyiben alkalmazhatók a 700 fő magyar munkavállaló viselkedésének bejóslására. Talán sokan ódivatúnak tartják a megközelítést, mégis érdemes átgondolnunk a H2H (human to human) megközelítést. Könnyen lehet, hogy sokkal megbízhatóbb ismereteink lesznek munkatársaink viselkedéséről, igényeiről, problémáiról, reményeiről, ha a vezetők és a HR üzleti partnerek több időt és figyelmet fordítanak a munkatársakkal való személyes beszélgetésekre, kikérik és meghallgatják közvetlen visszajelzéseiket, és az adatok böngészése mellett vagy helyett „együtt élnek” azokkal, akiknek működésére őszintén kíváncsiak.

Mobilalkalmazások és gamifikáció

A mobilalkalmazások már sokkal kézzelfoghatóbb technológiai eszközöket nyújthatnak számunkra a HR eredményességének támogatására. Hatalmas fejlődés figyelhető meg például a mobilplatformokra optimalizált e-learninges megoldások terén, melyek akár összeköthetők a hagyományos vállalatirányítási rendszerek LMS moduljaival is. A gamifikáció, a folyamatok „játékosítása” hasonlóképpen olyan trend, amely a technológiai világában megjelenve egyre inkább teret kér magának a HR megoldások és folyamatok világában. A játékosítást nemcsak képzési-fejlesztési eszközök élvezetesebbé tételére lehet alkalmazni (pl. pontgyűjtés egy fejlesztési folyamatban), hanem bármely vállalati folyamat esetén meg lehet próbálkozni annak játékosított átalakításával. A pontszerzés, a kollégákkal való játékos versengés, az „előbbre jutás” motiváló ereje és a vicces-játékos tartalmak mind olyan elemei a gamifikációnak, melyek széles körben használhatóvá teszik ezt a szemléletet a vállalatok bürokratikus folyamatainak átalakításában. Szándékosan nem technológiai újításként, hanem szemléletként hivatkozok a gamifikációra: nem az alkalmazott technológiai platform, hanem a háttérben húzódó „játék által motiválni” szemléletmód képezi ennek a gondolkodásmódnak az igazi erejét.

Közösségi hálók

A következő évek nagy ugrása lehet a munkahelyi közösségi hálók megjelenése és elterjedése. A Facebook tavaly év végén jelentette be egy munkahelyi környezetre specializált verzió idei megjelenését. Nem könnyű ma olyan munkavégző embert találni, aki ne lenne rajta legalább egy közösségi hálón, és sokan meglehetősen aktív felhasználói ezeknek. A munkahelyi kapcsolatok személyesebbé tétele, az új munkatársak gyorsabb megismerése és integrálása, a megosztások révén felgyorsuló információáramlás, a kommentelés révén megkönnyített és publikus véleménycsere, a munkával vagy közösségi kikapcsolódást szolgáló események szervezése, a villámszavazások csak néhány példa azokból a jelenleg kihasználatlan lehetőségekből, amelyeket egy profin megtervezett és bevezetett közösségi háló adhat egy vállalatnak. A lehetséges kockázatokat természetesen nem szabad elhanyagolni: az adatbiztonság, a személyes információk védelme, a kontrollálhatatlan közösségi folyamatok elindulása (pl. túlzott megosztás, kommentáradat), a tartalmak felhígulása vagy a belső közösségi hálón való gátlástalan „lógás” veszélyei reálisak és mindenképpen alapos átgondolást igényelnek.

Úgy gondolom, van egy ezeken túlmutató, alapvető jellegzetessége a közösségi hálózatok működésének, amelyet nem szabad figyelmen kívül hagynunk, ha ezek munkahelyi bevezetésén gondolkodunk. Ez pedig a felszínesség. A felszínes tudás korát éljük, mindenről tudunk valamicskét, a többire pedig ott van a Google és a Wikipédia. Nem tisztem megállapítani, hogy ez jó-e vagy sem, nem is gondolom, hogy lenne rá egyértelmű válasz, amit viszont megállapíthatunk, az az, hogy ezt a tényt nem szabad figyelmen kívül hagyni, amikor egy olyan, az információs tér szélesítésén keresztül a felszínességet támogató és erősítő eszköz munkahelyi bevezetésén gondolkodunk, mint a közösségi háló. Az eredményes munkahelyi működés sok esetben mély átgondolást, a kérdések alapos, személyes megvitatását, és sokszempontú döntéshozatalt igényel. Emellett van számos helyzet, amikor elegendő, sőt hasznos a látókör szélesítése, a dolgok rövid megvitatása, az felszíni információk gyors begyűjtése. Ugyanúgy, ahogy mély és közvetlen emberi kapcsolatok nélkül bizonyos problémák indokolatlan elakadásokat okoznak, miközben a felszínes, „ismerősi” kapcsolatok hatalmas előnyt jelentenek más típusú feladatok gyors, informális kezelésében. A lényeg, hogy ne keverjük össze ezeket a helyzeteket, és ne próbáljuk a közösségi hálókat (vagy a mobilalkalmazásokat, vagy az „old school” HR IT rendszereket) olyan kérdések megoldására alkalmazni, amelyekre a közvetlen emberi kommunikáció hagyományos eszközei a legalkalmasabbak.

És hogy mi a közös konklúzió? Talán ugyanaz, mint a műanyag nagyipari előállításának elterjedésekor az 50-es években. A lelkesedés hatására eleinte mindent igyekeztek műanyagra cserélni, amit korábban fémből, fából vagy más anyagokból gyártottak. És amikor az egész lakás minden bútora, használati tárgya és kiegészítője műanyagból készült, akkor kezdtek rájönni a felhasználók: ez talán mégsem a legjobb megoldás. Van, amikor tartósabb, van, amikor szebb és van, amikor praktikusabb anyagra van szükség. A műanyag így is alapvető része lett az életünknek, befolyt mindenhová, mint a víz a már említett példában. De megtalálta a maga helyét, szerepét és hozzáadott értékét az anyagok között.

Valahogy így kellene lennünk a technológiával, a mobileszközökkel, a közösségi hálókkal, az old school és high-tech megoldásokkal egyaránt. Gondolkozzunk, és találjuk meg a helyüket a munkahelyi eredményesség szolgálatában. Ezek csak eszközök – nagyon fontos eszközök – az értékteremtésben. De a legfontosabb értékteremtő még mindig az ember, az emberhez pedig – akárhogy csűrtük-csavartuk a dolgokat az elmúlt évezredek során – még mindig csak egy út vezet: lélektől-lélekig.

Ez az írásunk korábbi honlapunkon, a shapehr.hu-n is megjelent.

Érdekli a közös munka?

Vegye fel velünk a kapcsolatot!
MÉG TÖBBET SZERETNE TUDNI?

Inspiratív hétpercesek

Vezetői Coaching – Milyen élmény és mi lesz az eredménye?

2018-08-08 - Csízik Tímea

Az alábbi gyors interjúban néhány kérdés mentén bepillantást nyerhetünk abba, hogy hogyan gondolkodik a coachingról, ...

Részletek »

Coaching élmények #2

2018-08-02 - Csízik Tímea

Milyen élmény és milyen eredménye lesz egy coaching folyamatban való önfejlesztésnek? Ezekre a kérdésekre válaszoltak ...

Részletek »

Coaching élmények #1

2018-08-01 - Csízik Tímea

Amikor a munkámról beszélek, sokszor szokták kérdezni, hogy mégis miről szól a coaching? hogyan zajlik? ...

Részletek »

„Egyszerűen kiderült, hogy valójában mi a fontos számomra”

2017-09-18 - Csízik Tímea

Miből veszed észre? Ez a kérdés gyakran elhangzik egy coaching folyamatban. A tudatosítás útján általában ...

Részletek »
AZ ÖSSZES BEJEGYZÉST ELOLVASOM »