Az utóbbi hónapokban több alkalommal találkoztam olyan cikkekkel, melyek – meglehetősen hangulatkeltő módon – amellett próbáltak érvelni, hogy miért nincs szüksége HR szervezetre egy vállalatnak. A legutóbbi, egyébként viszonylag nagy port kavart és számos kritikus választ kapott írásnak a hullámai még most is fel-felbukkannak hazai HR-es körökben. Nyugodjon meg mindenki, nincs itt semmi látnivaló – oszlathatnánk az egybegyűlt tömeget, de javaslom: ne tegyük. Bár maga a felvetés meglehetősen együgyű és hatásvadász, érdemes elgondolkodnunk azon, honnan eredhet?
Hogy miért gondolkodjunk el rajta? Írjuk be nyugodtan a Google-be a legutóbbi, a HR szervezet létjogosultságát megkérdőjelező írás címét! („Why we no longer need HR Department?”) Az első találati oldalakon nemcsak a cikk és reflexiói, hanem hasonló témájú-tartalmú más cikkek is előkerülnek, frissebbek és évekkel ezelőttiek egyaránt. A posztok alatti kommentekből pedig az is kiderül, hogy a felvetésnek nemcsak ellenzői, de támogatói is szép számmal akadnak. De cseréljük csak ki a HR szót, és írjuk be helyére a „logistics”, a „marketing”, a „controlling” vagy a „legal” szavakat! Még csak hasonló írásokat sem találunk. Kicserélgethetjük az angol mondat nyelvi alkotóelemeit úgy, hogy a jelentése ne változzon, a végeredmény ugyanaz. A kísérlet persze meglehetősen amatőr, tudományosan semmiképpen sem állná meg a helyét, mégis elgondolkodtathat minket valamin: miért pont a HR szervezetről jut eszébe nem egy embernek, hogy „de jó lenne, ha egyszer-s-mindenkorra megválnánk tőle.” És miért pont erről a szervezetről tudják sokan elképzelni, hogy ez reális elképzelés?
Szükségünk van a HR szervezetre?
Mielőtt azonban túlságosan sokáig fenntartanánk a feszültséget, gyorsan tisztázzuk azt, amit legbelül azért nyilván érzünk: természetesen szükség van HR szervezetre. Hogy miért? Ehhez először is azt kell megértenünk, hogy milyen okokat szokás felhozni a HR szervezetek ellen.
Az egyik ok rendszerint az, hogy nem termelnek értéket, hanem a bosszantó és senki által nem kért és nem használt rendszereiken és szabályaikon keresztül csak lassítják és nehezítik a szervezet természetes működését. A másik ok pedig az, hogy amit a HR végez, azt egy jobb képességű és jól képzett vezető, illetve munkatársai maguk is meg tudják csinálni, nincs hozzá szükség HR támogatásra.
A HR, mint szolgáltató
Mindkét ok sántít, illetve sokkal inkább járókerettel biceg, és örülhet, hogy magától nem dől el azonnal. Az értékteremtés hiányának felhánytorgatása divatos érv a HR munkája ellen, pedig annak illusztrálása, hogy hol és hogyan teremt értéket a HR egy szervezetben, nem is annyira nehéz. A számok szerelmesei bizonyára szívesen elgondolkodnak azon, hogy vajon mekkora összegű büntetésektől, kártérítésektől és peren kívüli megegyezésektől mentesül az a cég, amelyik a vonatkozó munkaügyi szabályozások betartásával végzi a tevékenységét. És ez még nem is a klasszikus értékteremtő ága a HR-nek, csak a lesajnált, adminisztratívnak és „tranzakcionális” tevékenységnek bélyegzett munkaügyi szakterület. Hasonlóképpen kevés magyarázatot igényel, hogy mi a különbség aközött, ha a toborzást a felsővezető lelkes titkárnője, a kiválasztási célú interjút pedig maga a felsővezető végzi („true story”), és aközött, ha mindkét tevékenységben aktív részt vállal a témában szaktudással és tapasztalattal rendelkező toborzási, illetve kiválasztási specialista. Vajon a titkárnő milyen tapasztalattal rendelkezik a közösségi média-alapú toborzási eszközök optimális alkalmazásában, és a felsővezetőnek mennyi gyakorlata lehet a kompetencia-alapú interjúztatásban (amit, még ha érzéke van is hozzá, nyilvánvalóan évente mindössze néhány alkalommal végez). A képzésszervezés területe hasonlóan izgalmas példákat tartogat a burleszkfilmek világát idéző bakiparádéról, amit egy, a témában járatlan munkatárs elkövet, amikor az osztály egy külső helyszínen tartandó képzésének megszervezését bízzák rá.
A HR, mint szakértő
De az érveket nem szabad ezen a ponton abbahagyni. A java ugyanis csak ezután következik. A HR nem egyenlő néhány alap HR-tevékenység esetenkénti végrehajtásával. Ha jól működik, mindezek mögött stratégiai elképzelések húzódnak. Például a képzési stratégia részét képezi egy átgondolt, hároméves koncepció arra, hogy miként fogjuk lelassítani a 30 év alatti mérnökeink elvándorlását, és milyen eszközökkel érjük el, hogy legalább 3 évig perspektívát lássanak a vállalatnál. Kimutattuk ugyanis, hogy ez az az idő, amikor már lényegesen több hasznot hoztak a vállalatnak, mint amekkora költséggel jártak. A stratégiai elképzelések mellett pedig az is igaz az eredményes HR-működésre, hogy az értékteremtő tevékenységek átgondolt folyamatok és rendszerek segítségével nagy méretben is megbízható módon működnek. Ez a két szempont, a stratégiai átgondoltság és a sztenderd, kidolgozott folyamatok mindenképpen szükségessé teszik, hogy a HR ne egyes vezetők és munkatársak kiegészítő tevékenységeként működjön, hanem egy professzionális, a vállalati szintű értékteremtésért felelősséget vállaló HR szervezet keretein belül működjön.
Ha nincs HR-szervezet, ki fog foglalkozni vállalati szintű képzési programok megtervezésével? Kinek lesz a felelőssége, hogy eredményesebb és a cégkultúrához jobban illeszkedő eszközöket keressen a munkatársak fejlesztésére? Ki veszi majd észre, hogy a fluktuáció nemcsak egy-egy szervezeti egység egyedi problémája, hanem az egész vállalatot érintő jelenség? Ki fogja a kilépések trendvonalait kivetíteni a jövőre, és figyelmeztető jelzést küldeni a vezetők felé? Csak néhány, kiragadott példa, melyek a HR-nek pusztán az egyik (a szakértői) szerepéből adódó értékteremtő funkciók fontosságát illusztrálják.
A HR, mint üzleti partner
A HR-nek azonban vannak más szerepei is. A korábban említett munkaügyi, toborzási vagy képzésszervezési példák a HR szolgáltatói szerepéből erednek. Nincs más szervezeti egység, amely feladatának tekintené, hogy ezeket a rutin, szisztematikus, szabályozható tevékenységeket professzionális, sztenderd és hatékony módon hajtsa végre. Egy képzést valahogyan megszervezni sokan tudnak: gyorsan, hibátlanul, a résztvevők megelégedésére és olcsón (kevés munkával) azonban csak az, akinek ez a feladata és ehhez ért.
A HR üzleti partneri szerepéről pedig még nem is beszéltünk. Ez az a szerep, ami eredendő céljának tekinti, hogy a HR szakmai szempontjainak figyelembe vételével tekintsen a szervezet működésére és üzleti céljaira, és munkája minden percében azt vizsgálja, hogy a HR eszközeivel hol lehetne hozzáadott értéket teremteni a szervezetben. Hozzá fordulnak a munkatársak és a vezetők nehézségeikkel, kérdéseikkel, terveikkel, céljaikkal, hogy olyan szempontokat adjon nekik és olyan eszközökhöz segítse őket, amelyek maguktól nem jutottak volna eszükbe. Bármilyen meglepően is hangzik, de ez a funkció az, aminek leépítése a leginkább elképzelhetőnek tűnik egy szervezetben. Ugyanis minél érettebbek egy szervezet vezetői, annál kevésbé van szükségük egy külső (szervezeten belüli) tanácsadóra, hogy üzleti tevékenységük során a HR szakma szempontjaira felhívja a figyelmüket. Egy tökéletes vezetővel szemben elvárás lehet, hogy ezek saját magának is eszébe jussanak.
De még egy tökéletes vezetőnek is szüksége lenne a HR eszközök kifejlesztésére és működtetésére, a HR szolgáltatói és szakértői szerepeire, ha nem akarná maga végezni az összes felvételi interjút és titkárnőjére bízni a toborzás meg a képzésszervezés tevékenységeit, illetve nem szeretné értékes munkaóráit olyan vezetői meetingeken tölteni, ahol a többi tökéletes vezetővel a vállalat mentoring rendszerének és tehetségmenedzsment folyamatának kidolgozásán ügyködnének.
Ezek a tökéletes vezetők tehát hamar rájönnének, hogy ahogyan közgazdász végzettségükből eredően vélhetően a kontrolling rendszerek alapos átlátása sem okozna nekik nehézséget, mégis elemző szakértőkre bízzák a tevékenység részleteit, úgy a HR oldaláról is hasznát veszik az üzleti partnerek támogatásának. Még egy tökéletes vezetőnek is szüksége van tehát a minőségi HR támogatásra. És persze mindenki számolja össze, hány ilyen tökéletes vezetővel találkozott már pályafutása során.
Jó hír tehát a HR üzleti partnereknek, hogy az ő munkájuk sincs veszélyben. Egy kiváló vezető sem lehet mindenható, és különösen ők azok, akik nagyra értékelik, ha döntéseik előkészítéséhez professzionális gazdasági, jogi, műszaki, HR (és még sorolhatnánk) tanácsokat kapnak a cég erre a területre specializálódott támogató területeitől. Ha pedig ezeket a tanácsokat minőségi, megbízható, sztenderd operatív munka támasztja alá és egészíti ki (pl. pontos és lényegre törő riportok, gazdasági elemzések, határidős és megbízható műszaki kivitelezés, sziklaszilárd szerződések, hogy ne HR-es példákat említsünk), akkor nemcsak a vezetők lesznek különösen elégedettek, de a vállalat is jelentős eredményességet mutathat fel.
A HR és a foci
Mielőtt azonban nagyon örülnénk a jó híreknek, ne feledjük el az eredeti kérdésünket: miért pont a HR szervezet esetében merül fel, hogy nincs szükség rá? Miért ez a nagy ellenségesség a HR szervezettel és munkatársaival szemben? (Ahogy az idézett cikk szerzője, Bernard Marr pár héttel később „finomított” újabb provokatív bejegyzésében: „Why Don’t Peope Like HR Departments?”.)
Van egy mondás: „A HR olyan, mint a foci. Mindenki azt hiszi, hogy ért hozzá.” A mondás HR-es körökben jellemzően erős negatív érzelmi töltéssel hangzik el, teljesen érthető módon (magam is megemlítettem már néhányszor, a politikailag korrektnél talán egy picit erősebb indulattal…). De vajon elgondolkodtunk-e már azon, hogy miért gondolkodnak így a HR-ről az emberek. Miért hiszi mindenki, hogy a HR-hez ő is ért?
Vajon az előző bekezdésekben felsorolt professzionális HR értékteremtés mennyire jellemző a mi HR szervezetünkre? Rendelkezünk mi átgondolt, leírt és köztudott HR-stratégiával? Vannak-e az elkövetkezendő időszakra fókuszpontjaink, konkrét, világos, tényszerűen megfogalmazott célparaméterekkel? Ezek a fókuszpontok kapcsolódnak-e a szervezet üzleti prioritásaihoz, vagy csak nekünk fontosak? Vagy tudjuk-e egyáltalán, hogy mi a fontos és mi a kevésbé fontos most a vállalat és így a HR szervezet számára? És valóban a fontos fókuszpontjainkra fókuszálunk, vagy elveszünk a lényegtelen teendők óceánjában? Tudunk-e nemet mondani a nem HR-t érintő kérésekre, a nem elsődleges fontosságú igényekre, tudunk-e halasztani, átütemezni, más területek felé irányítani felkéréseket annak érdekében, hogy a HR szervezet annyi elvárással szembesüljön, amennyinek minőségi módon meg is tud felelni?
Rendelkezünk-e minőségi szakmai rendszerekkel, folyamatokkal és eszközökkel a vállalat üzleti kihívásainak támogatására? Toborzási és kiválasztási folyamatunk és módszertanunk révén tényleg kiváló embereket tudunk behozni a szervezetbe, vagy ezek csak arra valók, hogy némi kontrollt nyerjünk a belépések felett? Tudunk-e változatos fejlesztési eszközökkel szolgálni a változatos szervezeti igényekre, vagy leginkább sztenderd képzéseinket és tréningjeinket próbáljuk „eladni” a munkavállalók számára? Kellően rugalmas-e a képzési-fejlesztési rendszerünk, hogy alkalmazkodjon az üzlet igényeihez, ugyanakkor kellően szabályozott-e ahhoz, hogy a minősége biztosított legyen? Foglalkozunk-e ténylegesen a talentjeinkkel, vagy csak tervezzük, hogy egyszer majd kellene erre egy rendszert kiépíteni? Van-e a talentek megszerzésére, motiválására és megtartására stratégiánk, kész eszköztárunk és folyamatunk?
Az alapvető HR-tevékenységekre rendelkezünk-e gyors, egyszerű, sztenderd, mégis kellően rugalmas folyamatokkal? Kiegyensúlyoztuk-e ezeket a folyamatokat oly módon, hogy egyszerre nyújtsanak egyszerűséget, megbízhatóságot és rugalmasságot a vevő, kevés munkát és tervezhetőséget a szolgáltató (HR munkatársak) számára? És egyáltalán: ezen folyamatok eredménye valóban értéket teremt az üzlet, a vezetők és a munkatársak számára, vagy leginkább azért kellenek, hogy némi struktúrát teremtsenek a HR szervezet munkájában?
Végül, de nem utolsósorban: a HR szervezet munkatársai kellően fel vannak-e készülve szakmailag és készségeik terén arra, hogy a munkakörükben valódi hozzáadott értéket tudjanak teremteni? A HR szervezet létszáma, a folyamatok szervezettsége, valamint a HR vezető priorizálási és nemet mondási képességei révén biztosítva van-e a HR munkatársak reális leterheltsége? Foglalkozik-e valaki a HR-munkatársakkal, mint munkatársakkal: az ő igényeikkel, nehézségeikkel, vágyaikkal és félelmeikkel? Kapnak-e kellő támogatást, jövőképet, célt, információt és más szükséges segítséget ahhoz, hogy motiváltak maradjanak? Frissítik-e, fejlesztik-e rendszeresen HR szakmai tudásukat és készségeiket, kompetenciáikat? És összességében: képessé vannak-e téve arra az értékteremtő HR munkára, amit az üzleti oldal nemcsak igényel, de ha megkap, akkor elismer, tisztel és értékel?
Talán sok kérdés. Talán provokatív némelyik. Talán nem is kell mindegyikre határozott igennel válaszolni. De ha a határozatlan igenek és a nemek kerülnek túlsúlyba a válaszokban, akkor elképzelhető, hogy megtaláltuk egy lehetséges okát annak, hogy miért „bántják” annyian a HR-t, és miért akarják egyesek még a szervezeti képviseletét is megszüntetni.
Ne hagyjuk.
