Két hete a human to human (H2H) megközelítésről írt cikkemben azt fejtettem ki, miért van az, hogy a HR csak „lélektől lélekig” lehet eredményes. „A HR az a szakma, melynek alanya és tárgya is az ember” – írtam akkor, példákkal alátámasztva, hogy a megfelelően időzített és kivitelezett személyközi kommunikáció nélkül nem működhet sikeresen egy HR szakember. Vagy mégsem ez lenne a HR sikerének a kulcsa? Ebben az írásban egy másik megközelítést járok körül.
Emberi kapcsolatok sűrűjében
Beáta egy multinacionális hátterű nagyvállalat hazai leányvállalatának HR-ese. Munkaköri megnevezése: Senior Recruitment & Training Specialist. Ő felel a vezetői pozíciók, illetve a fontosabbnak ítélt szellemi pozíciók betöltéséért, de az önéletrajzok szűrésében egy kolléganő (Recruitment Specialist) segíti, aki minden más pozíció esetén a teljes toborzást végzi. Időnként besegít ennek a kolléganőnek a toborzásba, ha annak túl sok munkája lenne. Emellett tréningeket szervez és néha tart is a cég operatív vezetői részére. A képzésszervezési munkákban egy HR generalista van a segítségére, aki munkaideje másik részében kompenzációs és munkaügyi kérdésekkel foglalkozik a HR adminisztrációs csoportban. A felsővezetés számára nem Beáta, hanem a HR vezető intézi a fejlesztési programokat, de ezekbe azért esetenként a helyszín, a technika és az utazás megszervezésére bevonja Beátát is. A HR vezető emellett igyekszik különböző fejlesztési projekteket is Beátára bízni, például bevonta a beillesztési program kidolgozásába is. Ez a HR vezető projektje, de a leterheltsége miatt már hónapok óta nem haladt vele, ezért vonta be Beátát is. A projektet szoros együttműködésben folytatják a cég operatív részlegeivel is, akik saját tréningszervezetet működtetnek az új dolgozók betanítására. Beáta ennek a tréningszervezetnek a meetingjeire jár el, ha ideje engedi, hogy minél szervesebben bekapcsolódhasson a beillesztési program kialakításába. Szerencsére jól ismeri a belső trénereket, mivel egyes külső szakmai képzések kapcsán szorosan együttműködik velük. Beáta ugyanis nemcsak operatív vezetői tréningeket szervez, hanem bizonyos, több osztályt érintő külső szakmai képzés szervezésébe is belefolyik. Ő koordinálja az egyes osztályok helyi belső trénereit, illetve egyes esetekben közvetlenül a vezetőkkel tartja a kapcsolatot az ilyen, több szervezeti egységet érintő szakmai képzések szervezése során.
Beáta rengeteg emberrel áll napi kapcsolatban a munkája során. Mivel kiemelkedő társas készségekkel rendelkezik, szinte mindenkivel kiváló az együttműködése a cégen belül. Lélektől lélekig végzi a munkáját, és hisz ennek a fontosságában.
Beáta mégis napi 10-12 órát dolgozik. Gyakran fáradt, kimerült és egyre kevésbé elégedett a munkájával. Úgy érzi, a hatalmas napi munkamennyiség ellenére nem halad egyről a kettőre.
Mi a baj?
Az előzőekben azért írtuk le ilyen részletesen Beáta munkáját, hogy érthetővé váljanak felelősségi körei. Vagy mégsem sikerült? Nem érthetőek a felelősségi körök? A hiba nem az Ön és nem az én készülékemben van. Beáta egy folyamatok nélküli világban dolgozik. Ez a baj.
Folyamatszemlélet és HR
A folyamatok hiánya talán túlzás, de az mindenképpen állítható, hogy Beáta munkája sokkal inkább hasonlít ad-hoc feladatok sűrű, átláthatatlan és bejósolhatatlan dzsungelére, mint sztenderd, világos és transzparens folyamatok rendszerére.
A jelenség nem egyedülálló a HR világában, ahol az emberi erőforrások szűkössége és a HR-re ’aggatott’ gyakran nem HR-feladatok mennyisége és változatossága mellett egy további tényező is előidézi az alacsony folyamatszemléletet. A HR szakma képviselőinek oktatási és tapasztalati háttere alapvetően az emberi kapcsolatok színvonalas működtetésére és nem a folyamatok professzionális kidolgozására épül. A HR jellemzően erős a hirtelen igények gyors és testre szabott kiszolgálásában, de sokkal változatosabb képet mutat, ha megvizsgáljuk, mennyire sztenderdek, mennyire ’lean’-ek, mennyire egyszerűek és összességében mennyire használhatók a HR által működtetett és támogatott folyamatok.
A folyamatok ereje
A folyamatok az ismert és bejósolható szerkezetű problémákra és feladatokra nyújtanak sztenderd megoldási sémát. Ezáltal érik el céljukat: azt, hogy a feladat elvégzőjének ne kelljen minden alkalommal újra és újra kigondolnia a megoldás menetét, hanem minden figyelmét és idejét a megvalósításra szánhassa. Ennek következtében a megoldás nemcsak gyorsabban és kevesebb költséggel fog előállni, de egy további felbecsülhetetlen előnye is lesz: minden megoldás azonos struktúrára épül majd, így a felmerült adatok, információk rögzíthetővé, elemezhetővé és riportálhatóvá válnak.
Ez az azonos struktúra biztosítja azt is, hogy a folyamatok szereplői világos felelősségi körrel rendelkeznek, és ennek tudatában mindig tisztában vannak vele, hogy mikor mit kell tenniük. Ez megelőzi a redundáns feladatvégzést, a fölösleges munkát és a fölösleges kommunikációt a felek között. Az a szervezet mindig gyanús, ahol mindenki mindenkivel folyton csak kommunikál.
Nézzük meg közelebbről Beáta példáját!
Munka – folyamatok nélkül
Már a munkakör elnevezése is gyanús. Hogyan foglalkozhat valaki senior szakértői szinten egyszerre toborzás-kiválasztással és képzésekkel? Toborzóként milyen elv alapján és ki dönti el, hogy mely pozíciók kiválasztását végzi ő, és melyekét a kolléganője. Mit tudunk kezdeni azokkal a határozószavakkal, hogy időnként, esetenként, néha? Pontosan mit takar a ’besegít’ kifejezés? Miért egy HR generalista segíti Beátát a képzésszervezésben, aki munkája másik részében teljesen eltérő feladatokat (kompenzációs és munkaügyi szakértő) végez? A felsővezetői tréningeket miért a HR vezető szervezi, ha egyszer Beáta a senior képzési szakértő? Annyira különbözne a felsővezetői képzések módszertana a középvezetőkétől? Valóban kellően hatékony munkaszervezési elv a hierarchia alapján eldönteni egy szakmai kérdést? És miért Beáta végzi a felsővezetői tréningek képzésszervezési munkálatait? Operatív vezetőknek tréningeket tart, felsővezetőknek azonban már ’csak’ szervezni tud? Van bármi köze a két tevékenységnek és a hierarchiának egymáshoz? És mi a helyzet ezzel a beillesztési programmal? Ki a felelős valójában érte? Hányan foglalkoznak ezzel a projekttel és vajon mi az oka, hogy hónapok óta nem halad előre? Milyen kapcsolat van a HR szervezet és a tréningszervezet között? Hogyan tisztázzák a felelősségi köreiket, milyen szempontok mentén dől el, hogy Beáta vagy a tréningszervezet szervezi-e a külső szakmai képzéseket?
A kérdések még folytathatók lennének, pedig csak egyetlen bekezdésnyi rövid munkaköri ismertetésről szólnak.
A kommunikáció nem elég
Hiába rendelkezik hát Beáta kiváló kommunikációs készségekkel és hiába alakított ki jól működő informális kapcsolatrendszert a szervezeten belül. Hiába dolgozza ki a lelkét is – lélektől lélekig. Maga is érzi, nem halad előre és nem ér el kézzelfogható eredményeket. Napjai bozótharccal, dzsungelháborúval telnek. Minden reggel nekivág a bozót ritkításának, de hiába teszi ezt napi 10-12 órában, a bozót másnapra, mint a mesében, visszanő.
A human to human, lélektől lélekig szemléletmód ugyanis szükséges, de nem elégséges feltétele az eredményes HR munkának. Folyamatok nélkül a HR csak napi bozótharc, dzsungelháború, a lelkes HR szakember távlati tervei pedig örökös ígéretek maradnak.
A folyamatok kidolgozása gyakorlatias, precíz és csendes munkát igényel. Nem extrovertált kapcsolatorientációt, hanem egy vagy néhány szakember valódi gondolkodását. Rendszerszemléletet, a konkrétumok tiszteletét és pontosságot a kialakított folyamat leírásában. És rendkívüli fegyelmet – mind a folyamat kialakítása, mind betartása és betartatása során. A folyamatok kidolgozása nem annyira népszerű munka, mint az emberi kapcsolattartás. Talán kevésbé inspiráló olvasni is róla, mint az „emberi tényező” szükségszerűségéről, és a munka sűrűje sem mindig tartogat annyi izgalmas percet, mint egy sokoldalú kommunikáció-sorozat a szervezet különböző szereplői között. De ha nem szánjuk rá időnket és szaktudásunkat a színvonalas HR folyamatok kialakítására, akkor – hogy egy klasszikust idézzünk 1986-ból – „mehetünk vissza a balettbe ugrálni.”
Beáta és a folyamatok
Meghaladná ennek az írásnak a kereteit mindazon javaslatok összegyűjtése, hogy mit lehetne kezdeni Beáta munkakörével annak érdekében, hogy a HR terület ugyanennyi erőforrással nagyságrendekkel több eredményt tudjon termelni a cég számára. Néhány ötletet azért megosztanék.
Beátának legelőször is el kell döntenie, mi is az ő munkaköre. A feladatok alapján a képzés-fejlesztési oldal sokkal hangsúlyosabb, így először ennek alapján kellene megtisztítania a munkakörét. A toborzási feladatokat a specialista kolléganő némi betanítás segítségével átvállalhatja tőle. Ez természetesen túlterheli a munkakörét, de nem olyan mértékben, mint elsőre gondolnánk, hiszen a fölösleges kommunikáció közte és Beáta között megszűnik. Mégis szükség lehet terhelésének csökkentésére, átadhatja hát az önéletrajzok előszűrését a HR generalista munkatársnak. A toborzás sokkal közelebb van egy beléptetéssel (is) foglalkozó szakember munkájához, mint a képzésszervezés. A HR generalista pedig – munkakörtisztítás és terhelés-normalizálás céljából – átadná a képzésszervezői feladatokat Beátának.
Ezáltal megvalósul Beáta ’tiszta’ munkaköre, melyben a képzések teljes körű szervezéséért ő felel. Nem ideális, hiszen az operatív képzésszervezői és a szakértői képzési tanácsadó munka két külön terület, eltérő típusú feladatokkal és szükséges kompetenciákkal. Ebből az alapállásból azonban egy későbbi bővítéskor sokkal könnyebb egy operatív képzésszervezői munkatársat hadrendbe állítani, mint az eredeti helyzetben. Addig pedig Beáta élvezheti annak az előnyét, hogy egy képzési igény felmerülésétől annak teljesítéséig a teljes folyamatért ő felel.
Az igazi folyamatfejlesztési munka persze csak most kezdődik Beáta részére, aki immár teljes mértékben felelős a saját képzési folyamatáért. Pontosítania kell a vezetőjével a felsővezetői tréningekkel kapcsolatos feladatok határvonalait, tisztáznia kell a belső operatív tréneri szervezettel való kapcsolatát, és mindenhol világosan le kell írnia a felelősségi köröket és a munka elvégzésének folyamatlépéseit.
Process to process: lehetőség a human to human munkára
Az okosan kialakított és tiszta folyamatok további ereje, hogy képesek egymáshoz értelmesen és veszteségek nélkül kapcsolódni. A vezető képzési igénybejelentési folyamatának vége bejáratott idegvégződésként kapcsolódik egyetlen ponton a képzési tanácsadási folyamat elejével. A képzési tanácsadási folyamat vége tisztán kapcsolódik a képzésszervezési folyamat elejéhez, melynek vége a számlázási folyamat elejéhez csatlakozik. És ha Beáta, illetve az érintett munkatársak jól végezték a dolgukat a folyamatfejlesztés során, ezek a kapcsolódások tényleg olyanok, mint az idegvégződések: egyértelműek és azonnaliak, majdhogynem idő- és erőforrásmentesek.
Amint Beáta eljut ehhez az állapothoz, azt veszi észre, hogy azok a munkák, amelyek korábban napokat és heteket vettek igénybe, most többségében maguktól megoldódnak. A korábban felmerülő problémák egyszerűen meg sem jelennek, és a meglévőek megoldása is sokkal egyszerűbb és egyértelműbb.
Ez az állapot ad lehetőséget Beátának arra, hogy a munkája emberi oldalára előrevivő módon szánjon időt. Nem arra használja a kapcsolatait és társas készségeit, hogy valahogy helyrekalapálja a szervezetlen vagy teljesen folyamatnélküli tevékenységek működését. Hanem arra, hogy a folyamatok segítségével, és azok sztenderd működését meghaladva valódi eredményeket érjen el a HR szakma eszköztárának segítségével.
Mert innen újrakezdhetjük az előző írással. Ezekből a folyamatokból csak akkor lesznek kiemelkedő eredmények, ha lélektől lélekig, az emberi érintkezéseket igényesen és magas színvonalon megvalósítva működtetjük őket.
