Nemrégiben futottam bele egy írásba, amely a marketing oldaláról taglalta, hogy a B2C (business to customer) és a B2B (business to business) megkülönböztetés érvényét veszítette, hiszen minden esetben emberek interakciójáról van szó. Ebből következően az emberek érintkezési sajátosságait kell megértenünk ahhoz, hogy ezek a kapcsolatok sikerrel működjenek. Elgondolkodtatott a téma, mivel a „human to human” koncepció üzenetét mélységesen igaznak tartom a HR működésére. A cikkben ennek az érvényességét vizsgálom meg, hogy a végén a „P2P” alternatív nézőpontját is felajánljam – amit majd a következő írásomban fejtek ki.
Folyamatok, rendszerek, sztenderdek: a hatékonyság garanciái?
Egy hazai nagyvállalatnál sok pénzt és energiát fektettek abba, hogy összehangolják a vállalatirányítási rendszer képzési modulját az ugyancsak komoly fegyelmezettséggel bevezetett teljesítményértékelési rendszerrel. A vezetők által az értékelés során megfogalmazott fejlesztési igényeket a HR munkatársai összesítik, majd a budget adta kereteken belül maradva meghirdetett kurzusokként viszik fel képzési modulba. Az IT rendszerben megjelenő kurzusokra ezután már néhány kattintással feljelentkeztethetők azok a munkatársak, akiknek vezetőik előírták az adott fejlesztést.
Egy másik cégnél a pontos és friss munkaköri leírások digitalizálására tettek erőfeszítéseket annak érdekében, hogy azok – többek között – a toborzási kolléga számára elektronikusan azonnal elérhetők legyenek. A cél az, hogy a vezető által elektronikusan leadott munkaerő-igényekre minél hamarabb és minél sztenderdebb válaszokat lehessen adni.
Megint máshol a Talentek azonosítására dolgozott ki egy belső HR szakember egy részletes szempontlistát vezetők számára annak érdekében, hogy ne kelljen személyesen beszélgetnie erről az érintett nem kevés vezetővel.
Hol itt a hiba?
Talán jobban érthetővé válik, ha megismerjük a következő történetet.
Rejtett igények csapdái
Egy nagyvállalati HR osztály fejlesztési szakértője e-mailt kapott a cég egyik osztályvezetőjétől. A vezető az e-mailben egy konfliktuskezelési tréning igényét írta le, megadva a pontos időintervallumot, a létszámot, a preferált helyszínt, és néhány mondatban megindokolva a tréning igényét. Az év vége felé közeledve még jelentős összeg maradt a terület képzési keretéből, így pénzügyi akadálya sem lehetett a tréning megszervezésének. A konfliktuskezelési témában preferált beszállítója is volt a cégnek, így minden információ rendelkezésre állt a tréning gyors és hatékony megszervezéséhez. A fejlesztési szakértő mégsem szervezett semmilyen tréninget.
Mit tett helyette?
Felhívta a vezetőt, és kért tőle 20 percet egy személyes beszélgetésre. A 20 percből aztán 1 óra lett, a beszélgetésből pedig konstruktív és előrevivő párbeszéd kerekedett. Kiderült, hogy az osztályon két embernek konfliktusa van egymással, és a harcuk már az egész csapat hangulatára rányomta a bélyegét. A kettő közül a nehezebb természetű kollégával a vezető nem találja a hangot, sőt, nem is igazán mer fellépni a nála idősebb és tapasztaltabb kolléga viselkedésével szemben. Az egy órás beszélgetés ráébresztette, hogy egy tréning itt semmit nem oldana meg, és hogy a saját személyes beavatkozását semmilyen egyéb módszerrel nem tudja megspórolni. Azt is tudatosította magában, hogy tudatosabb konfliktuskezelési készségekre leginkább neki magának lenne szüksége annak érdekében, hogy a kialakult helyzetet megoldja. Hogy ezt végül milyen úton szerezte meg és milyen segítséget kapott ehhez a HR szakértőtől, már a történet következő fejezete lenne.
A példák egyrészt egyértelműen rávilágítanak a HR Business Partner alapú szervezet fontosságára és a HR BP vezetőtámogató szerepének szükségességére – hiszen a fejlesztési szakértő kevés szervezetben engedheti meg magának, hogy minden vezetővel ilyen szintű személyes kapcsolatot ápoljon (ahogy a fenti szervezetnél sem volt ez meg mindenkivel). A hazai tapasztalat alapján a vezetőknek igenis szükségük van az efféle támogatásra, melyben a HR-es részben HR szakmai tudását, részben fejlettebb társas készségeit, részben szervezeti ismereteit és informális csatornáit állítja a vezető szolgálatába.
Olaj a fogaskerekekbe: a társas csatornák működtetése
Másrészt azonban nem szükséges se HR Business Partneri, se senior szakértői pozícióban dolgozni ahhoz, hogy a személyes emberi kapcsolatok szerepének fontosságát megéljük. Hasonló történeteket a HR szakma számos területéről tudunk találni. Egy kiemelkedően sikeres képzésszervezőt, toborzási asszisztenst vagy munkaügyi ügyintézőt gyakran ugyanaz különböztet meg átlagosan teljesítő társuktól: a társas kompetenciák alkalmazásának készsége kétszemélyes interperszonális helyzetekben. Szándékosan nem a kiemelkedően és a gyengén teljesítő munkatársak különbözőségéről írtam, hiszen ott a pontosság, a megbízhatóság vagy a fegyelmezettség még nagyobb megkülönböztető erővel bírna. A kiemelkedő munkatársak a fenti pozíciókban azonban egytől-egyig ügyesek abban, hogy a dolgokat informális csatornákon elintézzék, a konfliktusokat empatikus és asszertív kommunikációval megelőzzék, az elburjánzó problémákat proaktív személyes fellépéssel rövidre zárják.
A HR az a szakma, melynek alanya és tárgya is az ember. Ez nem az informatika, nem a pénzügy, nem a termeléstervezés. Itt az input és az output is az ember. A maga megbízhatatlanságával, irracionalitásával, elhárító mechanizmusaival és pontatlanságaival, érzelemvezéreltségével és kiszámíthatatlanságával, sebezhetőségével és szeretetvágyával, tökéletlenségével és tökéletességre törekvő elvárásaival. Ezzel kell dolgozni, ehhez kell alkalmazkodni és ebből kell kihozni az eredményeket.
H2H alapok 5 lépésben
Ez nem megy máshogyan, csak ha tudatosítjuk, hogy a folyamataink, az IT-rendszereink, a szabályzataink, az adataink és az algoritmusaink nem helyettesítik az emberi kapcsolatokat, és azt az egyszerű, évezredes metódust, amit személyes emberi párbeszédnek, vagy egyszerűen csak: beszélgetésnek hívnak. Ahhoz, hogy valódi sikereket érjünk el a HR szakmában, öt dolgot mindenképpen meg kell tennünk:
- Ki kell építenünk egy széleskörű, bizalmon alapuló kapcsolatrendszert a szervezet minden szintjének képviselőivel (felsővezetőkkel, operatív vezetőkkel, munkatársakkal, fizikai és szellemi dolgozókkal egyaránt).
- Meg kell találnunk közülük a „központi figurákat”: azokat, akik el tudják intézni a dolgokat, azokat, akiknél az információk összegyűlnek vagy azokat, akik mozgatni tudják a környezetüket. Ezt nem tudjuk egy szervezeti ábráról leolvasni vagy egy informatikai rendszerből nyert riportból kiszedni: csak a szervezet különböző pontjain tett gyakori személyes látogatásaink révén ismerjük meg az emberek efféle személyes oldalait.
- Fel kell ismernünk azokat a helyzeteket, amikor ezeket a kapcsolatokat működésbe kell hoznunk, amikor ezekkel az emberekkel személyesen kell felvennünk a kapcsolatot.
- Nem szabad sajnálnunk az időt attól, hogy ezt a személyes kapcsolatfelvételt meg is tegyük, még ha gyorsabb és kényelmesebb is lenne követni a folyamatot, megírni egy e-mailt vagy akár semmit se tenni.
- Ha rászántuk magunkat az időigényes személyes kommunikációra, sikerrel is kell azt végrehajtanunk. Ehhez gyakran mind empátiás készségünket, mind asszertív kommunikációnkat eredményesen kell tudnunk alkalmazni a gyakorlatban.
A cikk elején felhozott példák mind aknamezők a H2H megközelítés alkalmazása nélkül. A vezetők által megfogalmazott képzési igények személyes pontosítása, a toborzás-kiválasztási szakember és a vezető párbeszéde a munkaerő-igény felmerülésének hátteréről és az aktuálisan keresett munkatárs perspektíváiról, vagy a Talent azonosítás támogatása és kalibrációja egy HR szakember által a szimpla írásos szempontsor mellett – mind szükségesek ahhoz, hogy elkerüljük az átlagos vagy a gyenge eredményekhez vezető csapdákat a HR által támogatott szakmai területeken.
Human to human – lélektől lélekig. Kialakíthatjuk a legprofesszionálisabb HR szervezeti struktúrákat, bevezethetjük a legmodernebb IT rendszereket, kipróbálhatjuk a legdivatosabb trendeket a HR szakma területén: ha nem találjuk meg az utat lélektől lélekig, legjobb esetben is csak átlagos eredményekre vagyunk kárhoztatva.
Vagy mégsem? Mi a helyzet a jól felépített HR folyamatokkal? Process to process (P2P) – és minimalizálhatjuk az emberi hibalehetőségeket? Vagy megelőzhetjük a sztenderd folyamatok uralkodását, ha sikerrel érünk el lélektől – lélekig? Lehetséges válaszok a következő cikkemben.
