A napokban érdekes beszélgetést hallgathattam végig egy étteremben ülve. Nem terveztem, hogy végighallgatom, mivel nem voltam meghívva a társaságba, de a két harmincas hölgy a téma kapcsán felgyűlt érzelmek hatására olyan hangerővel osztotta meg egymással tapasztalatait, amit az asztalok közti csekély távolság miatt nem lehetett nem meghallani. Na nem mintha bántam volna: történetük nemcsak szakmámba vágott, de kísértetiesen emlékeztetett tucatnyi másikra, melyekkel az elmúlt években találkoztam. És őszintén meg tudtam érteni a két hölgy felháborodását.
Maga a történet nem túl bonyolult. Az egyik hölgy egy jelentős hazai nagyvállalat munkatársa, és egy őt is érintő szervezeti átalakítás kapcsán osztotta meg barátnőjével tapasztalatait. Meglepő módon azonban nem panaszáradatot hallhattam arról, hogy miért nem volt szükség az átalakításra, vagy hogy neki mennyivel több/értelmetlenebb/unalmasabb/nehezebb munkát kell ezentúl végeznie. Épp ellenkezőleg: azzal volt baja, hogy bár az átalakításnak a hatékonyság növelését kellett volna szolgálnia, egyes esetekben olyan pozíciók létrehozásával járt, amelyek nyilvánvalóan bizonyos kollégák „megmentésére” jöttek létre. Az új működésben az egyik ilyen munkatárs munkaköre – egy logikusnak tűnő új munkafolyamat eredményeképpen – megszűnt. Hiába tudta azonban mindenki, hogy a munkatárs eddig sem termelt túl sok hozzáadott értéket a szervezeti egység működése során, egy társterületen létrehoztak számára egy nyilvánvalóan rászabott, fölösleges „töltelékpozíciót”. A másik nehezményezett döntés egy évek óta nyilvánvalóan gyenge teljesítményt nyújtó, a szervezet tempóját felvenni képtelen munkatárs megtartásáról szólt. „Az illetőnek az Excel táblázatok kezelésével is gondjai voltak. Mindenről megvolt a maga kritikus véleménye, de ha neki kellett valamit önállóan elvégeznie, addig ügyeskedett, hogy a munkát ’csapatban’ kelljen megoldani. Ott persze már elkenhette a felelősséget.” – mesélte az észlelt igazságtalanságtól láthatóan feldúlt hölgy. A szervezeti átalakítás két fő leépítésével is járt, de az érintett vezető nem az említett kollégát, hanem egy próbaidejét töltő fiatalembert küldött el (a másik leépítést egy hamarosan esedékes nyugdíjazással kiváltva).
A történetben nemcsak az volt az izgalmas, hogy az érzelmi érintettség hatására a hölgy szokatlan részletességgel (és pontossággal) adta elő az eseményeket, hanem az is, hogy eszembe juttatta: csak az utóbbi egy hónapban három hasonló témájú sztorit osztottak meg velem. (Valóban velem, nem az asztalszomszédokkal egy étteremben.) Egy hónap alatt tehát összesen négyszer hallottam lényegében ugyanazt, ugyanazzal az érzelmi hőfokkal, csalódással vegyes felháborodottsággal előadva.
A gyenge teljesítmény következményei
Miről szólnak ezek a történetek? Nekem leginkább arról, hogy a gyenge teljesítmény valódi szankcionálása sokkal ritkább a versenyszféra világában, mint amire megérzéseink alapján számítanánk. Hiába hallottam számtalanszor kollégáktól, később ügyfelektől: „Rengeteget kell dolgoznom, de nincs más választásom, mert féltem az állásomat.” A valóság – mint oly sokszor – sokkal irracionálisabb jóhiszemű várakozásainknál. A gyenge teljesítménynek ugyanis meglepően gyakran és meglepően hosszú ideig nincsenek következményei.
A félreértéseket azonban gyorsan szeretném elkerülni. Az a szervezet, amelyik nem engedi meg a tagjainak a hibázás lehetőségét, jelentős korlátokat állít a potenciális teljesítmények elé. A hibák azonnali és erőteljes szankcionálása ugyanis a kockázatvállalás, a kezdeményezőkészség, a felelősségvállalás, az önálló gondolkodás és a kreativitás erőteljes visszaeséséhez, sok ember esetén teljes beszüntetéséhez vezet. Egy ilyen szervezet – működjön bármely iparágban – nem lehet sikeres egy versenyalapú környezetben.
A gyenge teljesítmény nem egyenlő a hibázással. A gyenge teljesítmény részben arról szól, hogy valaki a munkakörével szemben támasztott alapvető elvárásokat, rutin feladatokat sem képes megfelelő minőségben és időre elvégezni. Részben pedig arról, hogy épp az előbb említett területeken – önállóság, kezdeményezőkészség, felelősségvállalás, megoldásorientált gondolkodás – nem képes értékelhető eredményeket felmutatni.
A visszajelzéstől az elköszönésig
A gyenge teljesítmény következménye pedig természetesen nem kizárólag a munkaviszony megszüntetése lehet. Ez az utolsó lépés egy olyan folyamatban, melyet a vezető konkrét és határozott visszajelzése nyit meg. Visszajelzés arról, hogy mivel és miért nem elégedett, és arról, hogy helyette milyen viselkedést, hozzáállást és eredményeket vár el. Ha a vezető változtatni akar a gyenge teljesítményen, érdemes megpróbálkoznia a munkatárs fejlesztésével. Például rendszeres visszajelzések, a fejlesztést segítő munkafeladatok biztosítása, mentorálás vagy egyéb fejlesztési eszközök útján. Ez természetesen csak akkor működik, ha a munkatárs partner ebben: senkit nem fejlesztettek még akarata ellenére.
A fejlesztési próbálkozások azonban nem tarthatnak örökké. A fejlődési céloknak határidőt kell adnunk, mint minden más célnak, amit még ebben az életben el szeretnénk érni. És a határidők leteltével az eredményeknek következményeket kell maguk után vonniuk. Szabhatunk persze új határidőket, adhatunk haladékot, de a lépcsőzetesség elvét követnünk kell. Ha az eredmények nem akarnak megérkezni, a beszélgetések stílusának a puha empátiától a tárgyilagos asszertivitás felé kell elmozdulniuk. Egy darabig mutathatunk megértést a munkatárs magyarázataival kapcsolatban, de végig egyértelművé kell tennünk, hogy megértésünk csak az eredmények elérésének folyamatán változtathat (pl. több időt, több támogatást adva az illetőnek). Maguk az elvárt eredmények nem módosulnak.
És ha a helyzet nem változik, a kitűzött célokat a kolléga nem éri el, teljesítménye nem javul, hozzáállása nem módosul, el kell jönnie annak a pillanatnak, amikor a következő határidő már a legsúlyosabb következményt vetíti elő alternatívaként: a munkáltató nem fog többé igényt tartani a munkavállaló munkájára. Mindehhez természetesen munkajogi előkészítés szükséges, melyet pedig kiválóan támogat az a korrekt, transzparens és dokumentálható folyamat, ami idáig elvezetett.
A kérdés csak az: az esetek egy jelentős részében mindez miért nem így történik?
„Ne kezdjünk el itt most azon vitatkozni, ki ölt meg kit…”
Az idézet a Gyalog-Galopp című Monty Python-klasszikusból származik, és kiválóan illusztrálja, milyen groteszk hatást vált ki egy külső szemlélőben, ha egy nyilvánvaló normaszegésnek nincsenek következményei. A mozifilm kultikus jelenete a következmények elmaradásának okaira is rávilágít: az öreg király nem akar konfliktust a kerekasztal nemes lovagjával, kockára téve lánya házasodási esélyeit, annak ellenére, hogy a lovag ’véletlen’ buzgóságában fél háza népét lemészárolta. A konfliktuskerülés egy rendkívül kontraproduktív vezetői magatartás, mégis nagyon gyakran találkozhatunk vele akár vezetőkkel, akár beosztottaikkal beszélgetve. Sok vezető szereti a népszerűséget, még több viseli nehezen azt a stresszt, amit egy másik emberrel való kellemetlen beszélgetés okoz számára. Az ilyen vezetők viselkedése lassan mérgező, nehezen észrevehető, de rendkívül káros folyamatot indít el az adott szervezeti egységben.
Mit veszíthetünk?
1. Az adott munkakör által potenciálisan létrehozható érték
Ez a legnyilvánvalóbb szint. Gyakran bele sem gondolunk abba, hogy mi mindenre lehetne képes ugyanabban a munkakörben egy lelkes, tehetséges, tapasztalt, jó képességű munkatárs.
2. Az adott munkakör közvetlen munkatársainak teljesítménye
Ritka az a munkakör, amelyben teljes elszigeteltségben lehet dolgozni. Munkánk szinte mindig kapcsolódik másokéhoz, és mindig találunk olyan munkatársakat, akik a mi munkánk eredményével dolgoznak tovább. Na, ők azok, akiknek a gyengén teljesítő munkatársak nehezítik a munkáját és gyengítik az eredményeit. Az alulteljesítő miatt gyakran túlóráznak kollégái, mert helyette végzik el azokat a teendőket, melyeket ő képtelen volt megfelelő minőségben végrehajtani.
3. Az adott munkakör közvetlen munkatársainak elégedettsége
Nem meglepő következtetés, hogy ha azt tapasztalom, hogy mások helyett kell dolgoznom, akik nem végzik megfelelően a munkájukat, az elégedetlenséget szül bennem. Gyakrabban vagyok ideges, gyakrabban kerülök konfliktusba az illetővel és gyakran végzek olyan feladatokat, amelyek elkerülhetőek lettek volna. A több munka és több idegeskedés mellett az igazságtalanság érzete is hozzájárul az elégedettség gyors csökkenéséhez.
4. A csapat munkamorálja
Ha pedig azt látom, hogy a másik hozzáállása és gyenge teljesítménye hosszú távon következmények nélkül marad, levonhatom a következtetést: ebben a szervezetben a gyenge teljesítmény teljesen rendben van. Vannak emberek, akiknél ez hamarabb, és vannak, akiknél később vezet el a munkamorál csökkenéséhez. Nagyon kevesen vannak, akik immunisak tudnak lenni arra, hogy egyes kollégáiknak elnézik a hibáikat és a folyamatos alulteljesítésüket. A többség erre tudatosan vagy tudattalanul saját erőfeszítéseinek és igényszintjének csökkentésével reagál.
5. A legjobbjaink
Eljön az a pont, amikor bizonyos munkatársak megelégelik a nem egyenlő bánásmódot, illetve azt, hogy egy olyan szervezetnél dolgoznak, amelyik engedi, hogy valaki eredmények felmutatása nélkül is a szervezet tagja maradhasson. Nem meglepő módon épp a legkiválóbb munkatársak az elsők, akik ilyenkor lépnek. Egyrészt azért, mert őket zavarja a legjobban, másrészt azért, mert ők azok, akik a legkönnyebben találnak alternatívát a munkaerő-piacon. Ennél a pontnál kezdi elveszíteni a szervezet a tehetségeit azért, mert ragaszkodott a leggyengébb láncszemek megtartásához.
6. A szervezeti kultúra
Ha az előző lépések által elindított folyamatba huzamosabb ideig nem avatkozunk be, mint minden hosszú távon fennálló hatás, ez is beépül a szervezet kultúrájába. „Ahogyan a dolgok nálunk mennek” – mondja a definíció, és tényleg: szervezeti alapigazsággá válik, hogy a gyenge teljesítménynek nincsenek következményei, ezért semmi értelme erőlködni. Ezen a ponton már többségben vannak azok a munkatársak a szervezetben, akik ezt a hiedelmet rendkívül hitelesen tudják képviselni.
És mit nyerhetnénk?
Az egészben az a legizgalmasabb, hogy a fenti, lehangoló folyamat eszkalálódásának megelőzésén túl is vannak komoly előnyei annak, ha a szervezetünkben megoldásorientált, átlátható és lépcsőzetesen súlyosbodó következményei vannak az alacsony teljesítménynek.
Ennek megértéséhez először is azt a félelmet kell közelebbről megvizsgálnunk, ami a vezetőket gyakran visszatartja a legsúlyosabb következmény meglépésétől. A félelem, hogy az elbocsátott munkatárs nem talál magának állást, és munkanélkülisége a mi lelkünkön szárad majd. Igen ám, de rendszerszinten megközelítve azért beláthatjuk, hogy mivel a munkakört magát nem szüntetjük meg, ezért az illető elbocsátásával egyúttal egy másik embernek adunk lehetőséget a munkavégzésre. Aki könnyen lehet, hogy maga is egy másik munkahelyről érkezik, ahová nem illeszkedik annyira, mint amennyire számít arra, hogy a mi általunk felajánlott munkakörbe illeszkedni fog. És az ő megüresedett helyét is pótolják majd valakivel, aki számára a munkahely-váltás nagy valószínűséggel egy jobb lehetőséget nyújt majd. A sort pedig egészen sokáig folytathatnánk. Ha tehát a munkaerőpiac más, az elbocsátandó kollégán kívüli szereplőit nézzük, esetükben minden érintett jól jár.
Természetesen érthető, ha minket saját kollégánk sorsa is legalább annyira érdekel, mint a szervezetbe utána érkező munkatársé, vagy az ő utódainak utódaié. Mielőtt azonban túlságosan elmélyednénk az ő egyedi sorsának tanulmányozásában, érdemes itt is rendszerszinten elgondolkodnunk.
Ha nem adunk fejlesztési visszajelzéseket gyengén teljesítő kollégáinknak, és nem szorgalmazzuk munkastílusuk megváltoztatását, hogyan fognak valaha is jobb teljesítményt nyújtani? Ha nem helyezzük kilátásba, hogy hozzáállásuknak súlyos következményei is lehetnek, mi fogja őket kimozdítani akár évtizedes (gyakran kényelmes és biztonságos) rutinjukból? És ha nem lépjük meg időnként – amikor próbálkozásaink nem vezettek eredményre – ténylegesen azt, amit korábban kilátásba helyeztünk, ki fogja bármikor is komolyan venni, hogy csak annyit várhatunk a világtól, amennyit mi magunk hajlandóak vagyunk megadni neki?
Nem cél, hogy megváljunk munkatársainktól. Éppen ezért kell folyamatosan (nemcsak már az alulteljesítés észlelésekor) következetes eredménycélokat, világos elvárásokat támasztani feléjük, azokat rendszeresen kommunikálni és teljesítésüket visszajelezni számukra. Így előzhetjük meg, hogy a munkaviszony megszüntetését utolsó eszközként kelljen alkalmazni az alulteljesítés elhárítására.
A gyenge teljesítmények visszajelzése és következményeinek következetes végigvitele rendszerszinten rendkívüli hatással lehetne a munkaerőpiac minőségére. A fejlesztési visszajelzések, elvárások és intézkedések növelhetnék a szervezeteken belüli fejlődés ütemét és intenzitását. A hosszú távon gyengén teljesítő munkatársaktól történő megválás jelentősen növelhetné a munkaerő-piac forgalmát, ennek következtében a munkaerő szervezetek közötti forgását. Ez hasznos mind az egyénnek, mind a szervezeteknek, hiszen mindkét fél többféle, változatos tapasztalattal gazdagodhatna egységnyi idő alatt. Természetesen itt nem az éven belüli váltásokban utazó job-hopper jelenségről van szó, ami mindkét félnek kontraproduktív. Sokkal inkább arról, hogy ha a szervezet változásának következtében valaki már nem illeszkedik azokhoz a szervezeti elvárásaihoz, amelyekhez 5 évvel azelőtt még illeszkedett, akkor nem kell erőltetni a maradást. Máshol megfelelőbb lehetőségek várhatnak rá. A cégre pedig megfelelőbb munkatársak.
Összességében pedig a történet minden szereplője jobban megértené: ha elvárásaim vannak a világgal szemben, nekem is alkalmazkodnom kell ennek a világnak az elvárásaihoz.
A végére egy idézet egy, a kollégája munkaviszonyának megszüntetését 4 éven át halogató vezetőtől: „Ha ezt 4 évvel ezelőtt meglépem, ma már mind a ketten sokkal előrébb lennénk.”
Mennyire igazak a fentiek az Ön szervezetére? Lennének teendői? Gondoljon bele, mit veszíthet és mit nyerhet!
