Képzéskontrolling témakörében tartottam nemrég képzést. Izgalmasabb téma, mint a nevéből tűnne. Öröm volt látni, hogy a realitások talaján építkező tematika miként vált ki értelmes és releváns kérdéseket a résztvevőkből. És saját magamból is. Hogy is van ez a HR-en belül a bálványként imádott adatokkal és gyűjtésük szent eszközével, a méréssel?
„Ha ismered a folyókat, nem kell tudnod, pontosan milyen gyors a sodrás ahhoz, hogy eldöntsd: érdemes-e átúszással próbálkoznod.” – szólhatna az ősi indián mondás, ha nem a példa kedvéért találtam volna ki. Nem kell ismerned az alkohol képletét ahhoz, hogy jó bort készíts. Sem ahhoz, hogy élvezd az ízét. Egy műhold pályára állításához azonban mégsem elég egy diszkoszvető megérzése, és szerencsére a gyógyszer-hatóanyagokat sem marokkal meg csipettel mérik bele a készítményekbe. Megérzéseink alapján is belátható: eltérő döntéshelyzetek eltérő pontosságú adatokat igényelnek (miközben ennek elfogadásához nincs szükségünk tudományos bizonyításokra).
A HR kisebbrendűségi komplexusa
A HR régóta küzd kisebbrendűségű komplexusával az olyan „rendes” szakmákhoz viszonyítva, mint a közgazdászok vagy a mérnökök által betöltött munkaterületek. Hasonló ez a bölcsészettudományok lázas igyekezetéhez, hogy megőrizzék tekintélyüket a természettudományok által diktált tudományos életben. Az egzakt mennyiségek gyakran sokkal eladhatóbbnak, értékesebbnek és hasznosabbnak tűnnek, mint a kevéssé számszerűsíthető, megfoghatatlan irányvonalak. És hiába sejtjük legbelül, hogy az élet igazán fontos dolgait nem szükséges számszerűsítenünk ahhoz, hogy érezzük őket, hogy a bor íze, a család szeretete vagy a szalonnasütés illata nem igényel mennyiségeket, a szakmai élet kevésbé egzakt térfeléről érkezve csillapíthatatlan kényszert érzünk dolgaink méricskélésére. Ez persze nem véletlen, hiszen a HR sosem önmagáért létezik, hanem rendszerint ezen egzakt szakmák támogatásáért van jelen a szervezetekben. A mérnökök, közgazdászok és természettudományos szakemberek pedig gyakran ugyanazt a pontosságot várják el a HR-től, mint amit saját szakmájukban tapasztalnak. A HR-nek azonban mindig is nehézséget okoztak a számok, a mennyiségek, a dolgok pontos mértékének megállapítása a saját szakmai területén. Persze nem minden téren, hiszen a bér- és létszámgazdálkodás (egyik) alapja a kőkemény gazdasági gondolkodás. A ’soft’ HR területén azonban a dolgok természetéből fakadóan problémás a mérhetőség.
Mérni vagy nem mérni?
Mennyire eredményes a toborzás-kiválasztási folyamatom? Milyen hasznosak a szervezetnek az általam szervezett vagy tartott képzések? Mennyire hatékonyak a Talentjeink megtartásáért tett erőfeszítéseink? Milyen eredményességgel működik a teljesítménymenezsment rendszerünk? Mennyire sikeres a beillesztési programunk? Csupa jogos és releváns kérdés, amit a HR önmagának feltehet. Más kérdés, hogy saját fontossága és indokoltsága bizonygatásáért teszi fel ezeket a kérdéseket, vagy azért, mert az üzlet valóban kíváncsi rájuk.
Amikor HR-esként azon gondolkodunk, hogy mennyi erőfeszítést tegyünk folyamataink mérési metódusainak kialakításába, ne feledjünk el egy nagyon fontos tényt. A természettudósok, a mérnökök és részben a közgazdászok (általában) nem azért támaszkodnak mért adatokra, mert úgy jobban elfogadják eredményeiket mások. Hanem azért, mert ezek nélkül nem jutnának eredményekre, nem érnék el a kitűzött céljaikat. A Nemzetközi Űrállomást nem lehet becsült adatok alapján pályán tartani, egy mobiltelefon működőképessé tételéhez nem spórolható meg a precíz tervezés, és az adóbevallások sem készülhetnek a szereplők homályos visszaemlékezésein alapulva (legalábbis törvényesen).
A HR esetén azonban nem ennyire egyértelmű a helyzet.
A HR (a bölcsészettudományhoz vagy a pszichológiához hasonlóan) képes eredményeket létrehozni anélkül, hogy pontosan meg tudná mérni ezen eredmények mértékét. Ha elolvasunk egy könyvet, anélkül is hatása alá tudunk kerülni, hogy tudnánk: hányadik helyen áll a best-sellerlistán vagy milyen esélyeket adnak a fogadóirodák a szerző irodalmi Nobel-díjára. Egy párterápia eredményeként bekövetkező válás ’eredményességét’ meglehetősen bajos lenne számszerűsítenünk, de ha mindkét fél önkéntes döntése nyomán új, saját maguknak kívánatos utat vesz az életük, ők mégis pozitív előrelépésről számolnak be barátaiknak.
Persze eszünkbe juthatna kérdőívvel vagy más adatgyűjtési eszközzel mérni fel a fenti helyzetek eredményességét. Az ilyen méréseknek azonban két jelentős kockázata van.
A mérés igazságának illúziója
Az egyik kockázat, hogy butaságot mérünk. Hogy a mérésünknek kevés köze lesz ahhoz, ami valójában meghatározza a helyzet eredményességét. Megpróbálhatjuk például az olvasók kérdőíves megkérdezésével mérni egy önismereti-önsegítő kiadvány eredményességét. Nem állítom, hogy reménytelen próbálkozás, de vajon eszünkbe jutnak-e a kérdőív kidolgozása közben a mérést bizonytalanná tevő kockázatok? Hogy az ember szívesebben számol be a sikereiről, mint a kudarcairól, így várhatóan kevés lesz az eredménytelenségről szóló kérdőív. Hogy a „véleményem szerint jobb irányt vett az életem” nem feltétlenül jelenti ennek tényleges megvalósulását. Hogy az igazi eredmények hosszú távon jelentkeznek, ahol viszont már nehéz kimutatni, hogy mi volt a könyv és mi más tényezők hatása. A felsorolás talán fanyalgásnak és túlzott kritikának tűnhet, pedig nem arra szolgál, hogy lebeszéljen bárkit a mérésről, hanem hogy felhívja a figyelmet a bizonytalanságokra és kockázatokra, amiket az „emberek mérése” minden esetben magában rejt.
Hogyan néz ez ki vállalati közegben? A 360 fokos vizsgálatok vagy a dolgozói elégedettségi felmérések például egyre népszerűbb eszközök, melyek a nagyvállalatok mellett lassan kezdenek megjelenni a középvállalatok gyakorlatában is. Külön könyvet (de cikket mindenképpen) megérdemelne a 360 fokos visszajelzések bizonytalansága, ahol laikusok nyilatkoznak másokról jobban vagy rosszabbul megfogalmazott állítások segítségével. Elmondják véleményüket, mi rossz van ebben, gondolhatnánk, hiszen ez a módszer épp erre való. De néhány kérdést azért érdemes feltennünk magunkban. Például azt, hogy akik ’megítélnek’, rájuk mi jellemző az adott viselkedés/készség kapcsán? Hogyan képes megítélni valaki kommunikációs készségeit valaki, aki maga is súlyos hiányosságokkal küzd e téren? Vagy hogy megfigyelhető-e az adott viselkedés a munkahelyi mindennapokban (ami független attól, hogy mennyire vagyunk rá kíváncsiak)? Hogy milyen a kapcsolat, az ismeretség szintje és minősége az értékelt és az értékelő között? Hogy tudja-e az értékelt, mit jelentenek a neki feltett kérdések, az ő véleménye kifejezését megkönnyítendő célból megfogalmazott állítások? És amikor visszajelezzük ezen felmérések, „mérések” eredményét, mindezen bizonytalanság tudatosításával, vagy ezt finoman átlépve tesszük ezt meg? Nem egyszer találkoztam azzal a kívánsággal a HR vagy a menedzsment részéről, hogy 360 fokos felméréssel mutassák ki egy fejlesztési program eredményességét. A fentiek fényében ez minimum elgondolkodtató. Végül is a Föld-Hold távolságot sem népszavazással mérték fel az USA-ban az Apolló-program előkészítéseként.
Mit lehet ilyenkor tenni?
A 360 fokos felmérés rendkívül erőteljes és hasznos módszer – ha fejlesztésre használjuk. A visszajelzések gyakran mutatnak érdekes tendenciákat, például hogy a beosztottak rendre alacsonyabb válaszokat adtak a kérdésekre, mint az azonos szintű munkatársak. Vagy hogy a saját és mások értékelése között két témakörben szakadék tátong. Hogy az értékelés átlagához képest melyek a kiemelkedő vagy jelentősen elmaradó eredmények. És ami a legfontosabb: melyek azok a visszajelzések, amelyek megszólalnak a felmérés alanyának, amelyekkel jelen állapotában tud mit kezdeni. Mert ezek lesznek az elsődleges fejlesztési pontok, ahonnan el lehet indulni, mert ezek azok, amelyeket az illető maga is el tud fogadni. A 360 fokos visszajelzés nevében is benne van, hogy ereje a visszajelzésben és nem a mérés precizitásában rejlik. Veszélyes lenne hát a HR egzakt mivoltának bizonygatására használnunk.
De nemcsak a 360 fokos felméréssel fordul elő, hogy a mérési kényszer hatására helytelenül alkalmazzuk. Bármennyire is logikusnak tűnik például a képzési rendszerünk eredményességét a tervezetthez képest megvalósult képzések és képzési órák számával, illetve ezek fejenkénti mutatójával mérni, ezzel a méréssel is furcsa eredményekre juthatunk. A képzési rendszer célja ugyanis nem az előző év végén betervezett képzések mechanikus megvalósítása, hanem a dinamikusan változó üzleti működés dinamikusan változó fejlesztési igényeire válaszoló képzések minőségi kivitelezése. Az eredményességet tehát leginkább az adja meg, hogy hány esetben sikerült azt, akkor és olyan eredménnyel megvalósítani, amire az üzletnek igénye volt. Egy lépéssel távolabb lépve pedig feltehető az a kérdés is, hogy mennyire sikerült olyan képzési rendszert kialakítani, amelyben az igények minél hamarabb bejósolhatók és ezekre a fejlesztések minél gyorsabban, olcsóbban és eredményesebben megvalósíthatók. A releváns kérdés itt is annak feltétele: mit igényel az üzlet? Gyorsaságot? Költséghatékonyságot? Kimutatható eredményességet? És pontosan mely képzések esetén? Melyek az üzlet számára legfontosabb képzési típusok? Válaszoljuk meg ezeket a kérdéseket, és ezek mérésére fókuszáljunk. Ne akarjunk mindent mérni, mert úgysem lesz rá elég erőforrásunk, és a végén a valóban fontos eredményeket sem fogjuk megismerni.
Gyakori hiba a mérések során az is, hogy egy üzlet számára fontos tényező mérését követően nem megfelelően dolgozzuk fel az adatokat. A ’simplicity’ jegyében bozótvágó késsel próbálunk halat filézni. Egyszerű és fontos KPI például, hogy mennyi időbe telik a toborzási területnek behozni egy munkatársat a vállalathoz. Megszabhatunk egy maximum elvárást, hiszen a minőség mellett a gyorsaság különösen fontos az üzlet számára. Ha azonban a mért adatokkal (toborzás átlagos hossza napban) mindössze annyit kezdünk, hogy összesítve azokat a toborzási munkatárs éves teljesítményértékelésének részévé tesszük, kicsit olyan, mintha virágalátétként használnánk a tabletünket. Szerencsére sok helyen látni jó példákat arra, hogy vagy eleve fázisonként mérik a toborzási folyamat időigényét (igénytől a hirdetésig, első CV-től az első interjúig stb.), vagy az időtúllépések esetén minden esetben kivizsgálják a folyamat részleteit. A mérést ugyanis arra használják, amire való: az eredmények fokozására (és nem puszta bemutatására). Ezáltal válik világossá, hogy egy vezető hetekig nézegeti az önéletrajzokat, vagy hogy a munkaerőpiac helyzete miatt képtelenség az adott szakma képviselőjét a bérpiaci medián 60%-áért Kelet-Magyarországra csábítani.
Ez utóbbi adatgyűjtéseknek már rendkívüli jelentősége van a HR minőségének növelésében. Mérések, de nem fölösleges dolgok önmagukért való mérései, hanem a lényeges kérdésekre adott konkrét adatok, melyek megalapozzák a helyzetre adott fókuszált válaszokat.
Végezetül ne feledjük el, hogy csak akkor mérjünk, ha az adott dolog tényleg mérhető, és úgy mérjük, ami az eredményt valóban kimutatja. Csak azért ne mérjünk, hogy elmondhassuk: mi szoktunk mérni. A rossz mérésnél ugyanis sokkal jobb a mérés hiánya. Mert a rossz adatnál sokkal jobb az adat hiánya.
A mérés zabolátlan költségei
A mérések másik kockázata az előzőnél sokkal prózaibb. A mérés költséges, még akkor is, ha erről lelkesedésünkben és eredmények iránti vágyunkban időnként hajlamosak is vagyunk elfeledkezni. A mérés nem egy egyszeri művelet. A mérésnek folyamata, rendszere van, amit működtetni kell, nem meglepő módon: folyamatosan és rendszeresen. Ehhez pedig munkaerőre van szükség. Akkor is, ha miénk a Szilícium-völgy minden IT-rendszere. Mert az adatokat valakinek értelmeznie is kell. De persze a legritkább esetben fordul elő, hogy az adatok maguktól, pont a szükséges struktúrában, bontásban, mennyiségben és minőségben potyognak az asztalunkra az IT rendszereinkből, tehát nem nagy merészség kijelenteni: az adatok kinyerése, a riportok elkészítése is jelentős erőforrásokat köt le. A szervezetek jelentős részében pedig a HR szűkös létszámmal gazdálkodik, így alaposan meg kell gondolni, minek és milyen formában történő mérésére szán időt és energiát a HR szervezet.
Röviden: a mérés mindig költséges, ezért sose mérj drágábban, mint amennyi hasznod származik belőle.
Ez utóbbit (a hasznot) persze nehéz kikalkulálni (hiszen az további méréseket igényelne…). De hál’istennek a józan paraszti ész olcsón és közvetlenül a rendelkezésünkre áll. Akkor mérjünk hát, ha arra a bizonyos adatra, információra a szervezetnek vagy a HR-nek tényleg szüksége van. Ha tudjuk, hogy a segítségével megalapozhatunk egy döntést, megvalósíthatunk egy fejlesztést, kikényszeríthetünk egy lépést vagy megakadályozhatunk egy nemkívánatos eseményt. Például megerősíthetjük a képzési büdzsénket vagy igazolhatjuk a vezetőfejlesztési program sikerét – megalapozva a következő beindítását. Vagy megszüntethetünk vele egy pénznyelő nyelvoktatási rendszert („fekete lyuk” szindróma).
Két következtetést érdemes tehát átgondolnunk
Az egyik az, hogy az eredményesség mérése minden fenti kritika ellenére rendkívül fontos tevékenység. A kritika pont arra irányult, hogy ha ennyire fontos, akkor százszor is gondoljuk meg, mielőtt félmegoldásokat választanánk ezen a területen. Ha valaminek egyértelműen látszik az eredménye, akkor ne költsünk időt és pénzt az „egzakt” felmérésére. Mert lehet, hogy amit mérünk, sokkal kevésbé lesz releváns, mint ami szabad szemmel is látható. Az ilyen „természetes validitásnak” jó példája, hogy nem töltetünk ki kérdőíveket barátainkkal, amikor arra vagyunk kíváncsiak, hogy jól érezték-e magukat a társaságunkban ma este. A vezetőfejlesztési programunk eredményességének megítélésére dönthetünk akár úgy is, hogy fél évvel a program után a vezetői gárda felettesével/feletteseivel szabadon elbeszélgetve megkérdezzük őket, milyen változásokat vettek észre az utóbbi hónapokban a résztvevők viselkedésén, és mennyire elégedettek ezzel. Nem tűnik olyan egzaktnak, mint egy 360 fokos kérdőív, miközben ugyanarra kérdez rá. Csak puhábban, egyszerűbben, és időnként célravezetőbben. A szakértő kérdező személyes jelenléte miatt pedig gyakran megbízhatóbban. Ha eredményes program volt, visszahalljuk majd az elégedettséget, ha pedig nem, akkor elő fognak jönni azok a problémák, amelyekkel dolgoznunk kell. Lélektől lélekig, időnként ennyire egyszerű. Ez persze nem jelenti azt, hogy ne használhatnánk akár ugyanerre, akár máshol számszerűsítő módszert (pl. kérdőívet) az eredményesség mérésére. Pusztán a figyelmet szeretném felhívni arra, hogy az egyik nem feltétlenül magasabb rendű a másiknál, és helyzettől függően alkalmazhatunk pofonegyszerű megoldásokat is.
A másik tanulság rövidebb: nem az a célunk, hogy mérjük az eredményességet, hanem hogy létrehozzuk azt. Ha e két cél bármikor ütközne (például szűkös erőforrásaink miatt), válasszuk az eredményességet a mérés helyett. Ugyanis attól, hogy valamit nem mérünk, azért még létezhet.
